Copyright © 2007 Dynamic Form. All rights reserved.		Japansk skuggdans Som att osynligt följa efter den andres händer, förutse hans minsta rörelse, hindra att han faller, utan att säga ett ord, utan att röra, så kan det vara att vara i Japan. En tyst överenskommelse, ett spel som är tydligt för alla som är med, men som aldrig nämns högt eller lyfts fram för särskådning. Vi sitter i ett trångt rum, grått och tråkigt, uppbyggt av skärmväggar. Mitt emot mig sitter vår japanske kunds högste kvalitetschef. Kunden på ena sidan av bordet, vi på den andra. Att jag blivit placerad mitt emot den som har högst rang i vår kunds sällskap betyder att jag är den som är mest betydelsefull för dagen i vårt sällskap. Det pirrar till lite i magen och jag sväljer. Tre olika kvalitetschefer är med från kundens sidan. Och så ska lilla jag redovisa vad som orsakat att våra moduler går sönder i vår kunds tillämpningar! Jag sitter rak i ryggen, hela tiden uppmärksamt, trots att jag inte förstår ett ord av vad som sägs på japanska. Inför kunden ska man visa respekt, inte ha huvudet i händerna, inte sitta slafsigt eller tillbakalutad, eftersom det signalerar ointresse. Att använda hög röst, yviga rörelser, eller inte lyssna till kunden är lika bannlyst det. Jag är i Japan för att redovisa resultaten av undersökningarna kring ett kvalitetsproblem. Det kan tyckas vara långt ifrån marknadsföring, men i Japan är kvalitet verkligen essentiellt för att få göra affärer. Japanerna förstår att 100 % rätt är svårt att uppnå, även om det är det de kräver av sina leverantörer. Dock om något blir fel, så mäts leverantören på hur han handhar problemet. Att vara ignorant, skylla ifrån sig på att det är så få fel, eller att ta för lång tid på sig är alla oförlåtliga misstag. Ett fel är ett fel och det är ett för mycket. I vårt fall har 27 moduler gått sönder, vilket motsvarar 2 av 10 000. Som svensk tycker jag detta är lågt, men för en japan är det för mycket. Mötet börjar. Agendan dras upp i början. Först redovisar kunden en egen analys som de gjort, och undrar vad vi anser om den. Nervositeten i magen tilltar. Det här hade jag inte väntat mig! Jag är dessutom medveten om att min redovisning innehåller en del lögner, och de kan spräckas lätt om kunden vet för mycket. Som ärlig svensk ville jag inte ljuga, men vår japanske säljare har lärt mig ”Never, never tell the truth in front of a customer!!!”. Antagligen har han rätt, japanerna räknar kanske alltid med att det finns en hund begraven någonstans. Vi har dock tur, kundens analys bekräftar våra egna undersökningar, och jag berömmer kundens väl utförda analyser och den möda de lagt ned på detta. Vår säljare översätter. Kundens slutsats är dock helt åt skogen. Jag nickar medhållande och bekräftar att jag förstår deras slutsats, säger att naturligtvis skulle det kunna vara så, men lite annan data vi har fått fram tyder på andra orsaker. Svaret accepteras. Det är uppenbart för kunden att deras slutsats är åt skogen, fast det säger de naturligtvis inte. Trots detta får jag med mig några uppgifter hem för att kontrollera om kundens slutsats kan vara rimlig. Orsaken är att skydda den person som dragit slutsatserna. Eftersom det är väldigt lätt för mig att kontrollera de frågor kunden har, så accepterar jag frågorna med god min. Mötet fortsätter. Stämningen är god. Det mest av konversationen sker på japanska. Mitt i alltihop blir det min tur. Jag ska äntligen få redovisa det jag kom hit för! Jag har med mig en presentation på 40 sidor, och en hel pärm med extra bilder om det skulle uppstå frågor. Det är mycket lättare att förklara med tydliga bilder än med ord då språket är ett hinder. De flesta japaner talar inte engelska även om de förstår vad som sägs. Den högste kvalitetschefen ber mig dra min presentation på 5-10 minuter, eftersom de förstår våra slutsatser och tycker att de är logiska. (Logik är viktigt! Att göra fel i logiken är lika stötande som att sitta med huvudet stött i händerna. Har man missat logiken blir det många extra frågor och mötet tar många timmar och pressen blir hård.) Jag plockar ut sju av de 40 sidorna, och förklarar lugnt och lågmält vad vi kommit fram till. Jag får tala ostört på engelska. Japanerna nickar instämmande, börjar ibland diskutera sinsemellan varvid jag tystnar, och när de tystnat fortsätter jag. När jag dragit min presentation är kunden nöjd med den tekniska biten. Inom mig drar jag en lättnadens suck, men utåt sitter jag fortfarande lika sträckt i ryggen och tittar uppmärksamt på den som talar och antecknar frenetiskt. Nu kräver kunden oss på ersättning. Vi har ju faktiskt åsamkat dem skada, så det är inte oväntat. Den högste kvalitetschefen drar upp tre punkter där han kräver att vi ska betala. Efter att ha postulerat sina krav kommer ytterligare en japan in i rummet. Det visar sig vara den absolut högste chefen för fabriken där vi är. Han skäller ut oss efter noter! Han skriker och gormar, håller på i flera minuter. Vår säljare översätter, jag krymper ihop, får till och med tårar i ögonvrån. Visst hade jag räknat med en utskällning, det är antagligen obligatoriskt efter att vi åsamkat kunden problem, men när den väl kommer så känns den ändå rakt in i märgen. Den högste chefen säger en hel del felaktigheter som jag lätt kan avfärda, men jag väljer att inte göra det, det skulle inte vara någon mening. Han måste antagligen skälla ut oss, det handlar om att visa för hans undersåtar vad han kräver av oss Tyst och med böjt huvud lyssnar jag till hans okväden. Om han sedan är arg eller inte innerst inne vet jag inte. Men det tillkommer hans roll att göra detta, och min roll är att ta emot, buga, säga ”gomenna sai” vilket betyder ursäkta på japanska, och anteckna det han säger att vi behöver förbättra. Efter utskällningen går den högste chefen. Mötet fortsätter i en mycket lättsammare stämning, kunden bjuder oss på kaffe och jag tar fram de pepparkakor jag haft med från Sverige. Mat och sprit är populära gåvor i Japan. När jag säger att jag har med mig pepparkakor för att man blir snäll av att äta dem och jag vill att kunden ska vara snäll mot oss, så skrattar alla. Under denna informella stund tar den högste kvalitetschefen vår säljare åt sidan. Informellt säger han att han har krävt tre punkter i fråga om ersättning, för det måste han göra. Det måste synas i mötesprotokollet. Men om vi kan komma med ett erbjudande innan kunden räknat ihop hur mycket pengar det här kostat dem, så kan de tänka sig att acceptera det erbjudandet. Dock måste erbjudandet komma snabbt. Att den högste chefen bara var med när han skällde ut oss betyder enligt vår säljare att det här kvalitetsproblemet inte ses så allvarligt numer från kundens sida, utan de är nöjda med vår förklaring. Hade det varit allvarligt så hade högste chefen varit med hela tiden och pressat oss hårt. Väl hemma på kontoret igen börjar vi slänga ihop ett erbjudande till kunden. Punkt ett är att vi ska byta ut alla oanvända moduler i kundens lager. Det accepterar vi. Dessa moduler kan vi kanske sälja till andra kunder som har lägre kvalitetskrav. Punkt två är att vi ska byta ut alla moduler som kunden redan lött fast på sina kort. Detta accepterar vi inte. Om kunden ska löda bort moduler och sätta dit nya, så kommer det att ta en massa arbetstid, som vi kommer att få betala. Och dessutom kan vi inte sälja vidare bortlödda moduler, de blir obrukbara. Men hur motiverar vi det trovärdigt inför kunden? Vi försöker oss på formuleringen att bortlödning av modulerna orsakar skador på andra komponenter på kundens kort, och därmed orsakar än större kvalitetsbrister än vad vår modul ställer till med. Detta visar sig sedan bli vår svaga punkt. I den tredje punkten kräver kunden att vi ska byta ut alla moduler som sitter ute i fält. Detta går vi inte med på, eftersom det skulle vara väldigt dyrt. Dessutom har vi visat tekniskt att de moduler som inte gått sönder efter tre månader, de kommer att hålla. Det borde kunden acceptera, eftersom logiken är viktig. För att visa kunde hur gärna vi vill fortsätta göra affärer med dem, så skapar vi en punkt fyra, där vi erbjuder dem 3000 gratis moduler som plåster på såren för de kostnader de haft. Och som punkt fem lägger vi till att om det skulle inträffa fler utfall i framtiden av den här anledningen, så kan kunden inte kräva mer ersättning av oss. Sedan är det dags för lobbning mot Sverige. Svenskarna är kända för att vara långsamma i Japan, och i det här fallet behöver vi verkligen vara snabba. Jag ringer alla möjliga chefer, och detsamma gör vår säljare. Först vill de fundera ett tag. Jag mailar ut vårt erbjudande, och kräver besked om vi kan ge detta erbjudande till kunden eller ej, och säger att om jag inte hört från dem innan måndag kl. 16.00 så betraktar jag det som ett OK på att ge kunden erbjudandet. Sedan låter jag någon timme passera, och så ringer jag alla chefer igen. Kockan är nu halv tre på natten i Japan. Cheferna lovar mig besked till nästa dag. Vi får erbjudandet godkänt, samt har möjlighet att ge kunden maximalt 5000 gratis moduler. En tid sätts upp med kunden. Vi kommer att träffa dem på tisdag. Jag skulle egentligen åka hem, men får stanna lite längre för att kunna avsluta den här affären. Måndag kväll skickar vi iväg erbjudandet till kunden. Jag är lite förvånad över att vi inte skickar det tidigare, men vår säljare säger att kunden inte ska ha för lång tid på sig att fundera över förslaget. Så kommer då tisdagen. Med ännu mer pirr i magen går vi iväg till det som kallas för ”execution building” hos kunden. Byggnaden har fått sitt namn av att många leverantörer har fått krypa till korset där. Jag vet inte om detta är sant eller bara ett skämt. Jag har tagit reda på vilka moduler vi har i lager, vet vad tillverkningskostnaden och priset är på respektive sort, och sedan prioriterat vilka vi helst ger bort. Jag förväntar mig att vi kommer att diskutera detta idag, och när vi går därifrån så ska kunden ha skrivit på vårt erbjudande. Förhandlingen börjar. Kunden accepterar naturligtvis punkt 1. Punkt två blir det däremot långa diskussioner om. Officiellt kan kunden inte acceptera att skicka ut något till sina kunder som kan misstänkas ha en sämre kvalitet. Så kanske vi kan komma på ett test där de dåliga sorteras ut? Alla japaner tittar frågande på mig, och jag tittar förtvivlat på vår säljare. Både han och kunden förstod ju under min tekniska presentation att det här felet kan man inte selektera ut med hjälp av ett test! Fattade de inte det? Kunden börjar diskutera sinsemellan, och vår säljare viskar till mig ”the purpose is not to really make a test. The customer needs to send the boards to their customer, but if some module will fail in the future, our customer can not say that they knew that these modules were weak and they did still send them to their customers. They want to be able to say, yes, we knew that there might be weak modules, so we did this test to sort out the weak ones, but unfourtenately the test did not seem to be good enough. If they can say that, it is much better. So the test does not have to work, they just want to be able to say that they did do something.” Detta verkar var underförstått av alla som är på mötet. Kunden kan inte säga till vår säljare att det är detta de vill ha, utan vår säljare måste förstå det utan att fråga kunden. Som svensk trodde jag att de verkligen ville ha ett test som fungerade, jag förstod inte skuggdansen. Vi får backning på punkt två. Kunden kan inte tänka sig acceptera detta. Punkt tre ställer de sig tveksamma till. Punkt fyra gillar de naturligtvis, de ska bara kolla med andra chefer om antalet moduler är rimligt i förhållande till de kostnader de haft. Sedan är mötet slut! Jag sitter där med mina listor, vi kom aldrig ens fram till att prata om vilken typ av moduler de vill ha. Frustrerad går jag därifrån. Vi åstadkom ingenting! Inte ett skit! Här har jag stannat längre för att avsluta en sak, och så kom vi ingenstans! Vår säljare däremot knäpper upp rocken, sätter sig och njuter av solskenet medan vi väntar på tåget tillbaka. Efter att ha samlat ihop mig en smula frågar jag hur han tycker att det gick. Svaret är ”Splendid! I am very satisfied. It was 150% better than I ever thought it might be”. Förvånad frågar jag varför. Han förklarar att stämningen var god, vi fick inte många nya frågor, och hade de varit missnöjda med vårt erbjudande så hade de behandlat oss väldigt ovänligt och ställt en massa besvärliga frågor. Istället bjöd de oss på kaffe. Och mitt agerande tycks också varit en faktor. Min vana trogen har jag suttit rak i ryggen, intresserat följt med i diskussionen trots att jag inte fattat ett smack, och dessutom hade jag sett till att vi fått fram förslaget så snabbt. Svenskarna är som sagt kända för att vara långsamma, men här var vi så snabba att kunden blev överrumplad. Den snabbheten gjorde att kunden kände sig prioriterad och viktig för oss. Sedan att jag stannat, trots att jag egentligen behövde åka hem är ytterligare en faktor. Japanerna anser både familj och jobb viktiga, men den ena är inte viktigare än den andra. Japanerna tycker att svenskarna i nio fall av tio prioriterar familjen framför jobbet. Detta kan verka oseriöst för en japan. Att jag då prioriterade jobbet i det här fallet gav vår japanske kund ett mycket gott intryck. Vår säljare berättar vidare om svenskar som gjort mycket professionella tekniska undersökningar och lagt fram dessa för japaner, men sedan suttit tillbakalutad, och vräkt ut sig över stolen. Detta har då fått kunden att vända från positivt inställd till att inte alls vilja ha med personen och företaget att göra. Sedan berättar han om ett företagsköp som inte blev av, eftersom den japanske köparen krävde att få stanna några dagar längre än planerat eftersom de inte fått fram allt de ville ha. Den svenske företagsledaren nekade till detta eftersom han skulle iväg på skidsemester med sin familj. Japanerna ansåg då att en sådan person kan man inte göra affärer med. I Japan tar man för givet att hierarki gäller. Säger den högste chefen något, så gör de underställda så vare sig de tycker om det eller inte. Om då den högst chefen prioriterar skidsemestern framför jobbet så gör säkert hans underställda det också. Alltså var företaget inget att ha. Förvånad åker jag tillbaka till kontoret. Kan kulturella skillnader verkligen ha sådan betydelse? Och vad gjorde jag som var bra? Jag försökte bara vara lyhörd för vad den andre ville ha. Sent på kvällen får jag äntligen tag på konstruktörer och komponentingenjörer i Sverige. Vi sätter ihop ett test som verkar tillräckligt logiskt och som inte ställer till skada. Om det dock sorterar ut några svaga moduler, det betvivlar jag. För att vara framgångsrik i Japan behöver man kunna dansa skuggdansen, förstå det inte uttalade, kunna svänga med i dansens virvlar vart det än bär. För att hänga med i alla turer är det viktigt att känna av den andre, vart han är på väg, vad nästa steg är, vad det är han egentligen vill ha. Därför tror jag att lyhördhet och intuition är viktiga kompetenser hos en nybörjare. Att ha dessa kan ge tillräckligt bra intryck hos japanen, så att man får tid på sig att förstå kulturen, vad japanen prioriterar, vad han anser viktigt. Lära sig spelreglerna inifrån. När man väl lärt sig spelreglerna är det dags att spela spelet! Och se till att man vinner. Jag har inte kommit så långt på den banan, men goda, informella relationer med personer i branschen tycks vara A och O. Till toppen Experience life Den här sidan innehåller blandade texter genom livet Till Catarina En av mina nära vänner fick tre hjärntumörer. I skenet av döden blev livet vibrerande, färgstarkt och skört, varje sekund en dyrbar möjlighet. Texten publicerades i tidningen "Leva" (nr 12, 2005) Sagan om bilden En berättelse om att passa in i ramen Middag hos Carol I Kina umgås man oftast ute på restauranger, det är sällan man bjuder hem varandra. En kväll fick jag, trots det, äran att bli hembjuden hos Carol, controller på det bolag jag jobbade för i Shanghai. Fyra kvinnor av olika kulturer och åldrar möttes och svärmor dominerade matlagningen totalt. Fuskdialog Även i utförsbacken som leder till utbrändhet glimtar små stjärnor till Japansk skuggdans Om att arbeta i ett land med mycket annorlunda kultur. Den här texten skrev jag som extra inlämningsuppgift när jag blivit tvingad att stanna kvar i Japan för att avsluta en förhandling och därmed missade ett obligatorisk seminarium på en företagsekonomikurs på universitetet. Till toppen